(Đây là phần thứ ba của loạt bài gồm năm phần được chuyển thể từ cuốn sách của Tiến sĩ Noa Gafni. báo cáoNăm lực lượng mới: mô hình kinh doanh trong một thế giới không chắc chắn. Để tìm hiểu thêm, xem Phần 1 Và 2 đây.)
trong đợt thứ hai Trong loạt bài về Năm lực lượng mới này, chúng tôi đã xem xét địa chính trị đã trở thành lực lượng vật chất định hình chiến lược kinh doanh như thế nào. Nhưng địa chính trị không phải là lực lượng duy nhất định hình lại môi trường kinh doanh. Khuôn khổ Năm lực lượng mới lập luận rằng các tổ chức phải điều hướng sự hội tụ của công nghệ, địa chính trị, xã hội, môi trường và kinh tế, tất cả đều đang gây áp lực ngày càng tăng bên ngoài ranh giới ngành truyền thống.
Bây giờ hãy chuyển sang công ty.
Lực lượng thứ ba: xã hội
Lực này khó mô hình hóa vì nó hoạt động dựa trên các giá trị và những thay đổi về giá trị rất khó định lượng. Kỳ vọng của người tiêu dùng, giá trị lực lượng lao động, quan hệ cộng đồng và chuẩn mực văn hóa dần dần phát triển cho đến khi đạt được làn sóng cơ bản. Các tổ chức coi tín hiệu xã hội là tiếng ồn xung quanh thường phải đối mặt với những thay đổi đột ngột. Có vô số ví dụ về các chiến dịch mù quáng nhận thấy mình bị lôi kéo vào một xã hội ngày càng phân cực.
Trong bối cảnh hiện nay, cũng có sự kỳ vọng về trách nhiệm giải trình. Những công ty giữ im lặng khi chiến tranh văn hóa nổ ra bị coi là đồng lõa. Ngoài ra, các nền tảng truyền thông xã hội đã giảm thời gian giữa sự kiện danh tiếng và hậu quả, buộc các giám đốc điều hành C-Suite phải phản hồi trong vòng vài giờ. Giống như Edelman Trust phong vũ biểu Trong nhiều năm, người ta đã chứng minh rằng các tổ chức chủ động xây dựng mối quan hệ đích thực với các bên liên quan sẽ đáng tin cậy và kiên cường hơn.
Sức mạnh của công ty cũng giao thoa với quá trình chuyển đổi nhân khẩu học đang diễn ra ở hầu hết các nền kinh tế lớn. Ở các nước phía Nam, yếu nhất tuổi trung bình có nghĩa là các công ty phải tài khoản đối với người theo chủ nghĩa thời đại văn hóa. Các tổ chức không tập trung vào nhóm đối tượng này làm trọng tâm trong chiến lược của mình sẽ mất đi sự phù hợp.
Nền kinh tế niềm tin ở các thị trường mới nổi
Năm ngân hàng lớn nhất của Brazil có truyền thống nắm giữ thị phần chi phối. Nhưng đối với những người Brazil trẻ hơn hoặc có thu nhập thấp hơn, hệ thống ngân hàng được coi là có tính khai thác. Những người không có việc làm chính thức hoặc địa chỉ ổn định không thể tiếp cận tín dụng, nghĩa là hệ thống đã loại trừ hàng triệu người.
Nubank, một công ty dịch vụ tài chính kỹ thuật số, ra mắt vào năm 2013 với đã hiểu đề xuất giá trị cũng như mô hình dịch vụ khách hàng được xây dựng trên WhatsApp. Sự tăng trưởng đến từ việc người dùng đăng bài mở hộp video về thẻ tín dụng màu tím trên Instagram và chia sẻ ảnh chụp màn hình độ phân giải phàn nàn. Nhưng cơ chế tin cậy có chủ ý nhất của Nubank là giáo dục tài chính. Nhờ blog Fala, Nubank đã trở thành một trong những nền tảng tài chính cá nhân được đọc nhiều nhất ở Brazil. Nó cũng hợp tác với các trường học và tổ chức cộng đồng để mở rộng hiểu biết về tài chính cho những nhóm dân cư vốn bị loại trừ khỏi nền kinh tế chính thức.
Tại Mexico, thương hiệu Nubank của Nubank đã vượt mười triệu khách hàng trong vòng 5 năm kể từ khi ra mắt bằng cách áp dụng mô hình tương tự vào thị trường nơi niềm tin của người tiêu dùng cũng thấp tương tự. Ở Colombia, tốc độ tăng trưởng của nó đã được thúc đẩy bởi một thế hệ người tiêu dùng ưu tiên thiết bị di động, những người chưa bao giờ có mối quan hệ với các ngân hàng truyền thống. Ở những thị trường mà trước đây các tổ chức tài chính đóng vai trò là người gác cổng, lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về tổ chức đầu tiên thực sự đóng vai trò là người điều phối.
Trên toàn cầu, Nubank có hơn 114 triệu khách hàng, biến nó trở thành ngân hàng kỹ thuật số lớn nhất bên ngoài Trung Quốc. Khi chuẩn bị mở rộng ở miền Bắc, công ty đã thuê Kim Farrelltrước đây là Giám đốc sáng tạo toàn cầu tại TikTok, để lãnh đạo cấu trúc thương hiệu. Điều này cho thấy Nubank hiểu rằng lợi thế cạnh tranh của mình không nằm ở công nghệ mà nằm ở nhận thức và niềm tin về thương hiệu.
Hàm ý đối với các tổ chức lâu đời là sự thiếu hụt lòng tin đã tích tụ qua nhiều thập kỷ và không thể đảo ngược thông qua việc thay đổi thương hiệu; nó chỉ có thể được giải quyết bằng sự thay đổi cơ cấu trong cách thức hoạt động của tổ chức. Các công ty cần đánh giá lại mối quan hệ, giá trị và hành vi của khách hàng khi trách nhiệm giải trình không thực tế. Force Society yêu cầu các doanh nghiệp tham gia với tư cách là các bên liên quan đích thực trong cộng đồng của họ.
Bài học chính
- Niềm tin là một khoảng cách cạnh tranh. Thành công của Nubank dựa trên cam kết đích thực và tập trung vào tài chính toàn diện. Các doanh nghiệp đã tạo dựng được niềm tin trong nhiều thập kỷ và không thể đảo ngược việc đổi tên thương hiệu.
- Dòng thời gian ứng phó với khủng hoảng đã sụp đổ. Các nhà lãnh đạo phải có khả năng ứng phó với những phản ứng tiêu cực của công ty trong vòng vài giờ. Trong lịch sử, mạng xã hội không hề tử tế với những CEO hay dao động.
- Im lặng là một vị trí. Trong một thế giới phân cực, ngày càng nhiều bên liên quan coi là đồng lõa với những công ty mà họ cho là im lặng về các vấn đề giá trị.
- Tính xác thực là một chiến lược. Các bản sửa lỗi mang tính thẩm mỹ (tuyên bố DEI, thông điệp về tính bền vững) mà không có giám sát hoạt động sẽ tạo ra danh tiếng. Thay đổi cơ cấu là câu trả lời đáng tin cậy duy nhất.
Ngoài xã hội
Bài học này mở rộng ra ngoài lĩnh vực ngân hàng, thương hiệu tiêu dùng và mạng xã hội. Các tổ chức từng coi niềm tin và nhận thức của công chúng là mối quan tâm thứ yếu giờ đây phải thừa nhận chúng là nguồn lợi thế cạnh tranh. Người tiêu dùng, nhân viên và cộng đồng ngày càng khen thưởng những tổ chức có hành động phù hợp với các giá trị đã nêu của họ và quy trách nhiệm cho những tổ chức không làm như vậy.
Tuy nhiên, những kỳ vọng của xã hội chỉ là một khía cạnh của áp lực mà các tổ chức phải đối mặt. Nhiều thách thức từng được coi là vấn đề danh tiếng giờ đây đang trở thành hiện thực trong hoạt động, ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng, mô hình kinh doanh và nghĩa vụ pháp lý. Biến đổi khí hậu, hạn chế về tài nguyên và quy định về môi trường đang ngày càng định hình cách các tổ chức cạnh tranh và phát triển.
Phần tiếp theo trong loạt bài này sẽ xem xét tác động của môi trường.
(Lee Thompson-Kolar Tôi đã chỉnh sửa phần này.)
Các quan điểm trình bày trong bài viết này là của tác giả và không nhất thiết phản ánh chính sách biên tập của Fair Observer.
