Khi Xavier Bézio, giám đốc hoạt động tạm thời của Tập đoàn Morgan Philips, nắm quyền điều hành cơ cấu này vào năm 2020, đó là khủng hoảng Covid : “ Tình hình tài chính rất phức tạpanh ấy nhớ. Không chỉ hoạt động bị đình trệ mà khách hàng của chúng tôi còn gia hạn thời hạn thanh toán trong khi chúng tôi phải trả lương cho người quản lý tạm thời của mình.“. Bằng cách tập trung vào các số liệu, ông ấy đã xác định được một số rối loạn chức năng bên trong.
Không có nhà tư vấn nào được bố trí trên biến giống nhau để nhận tiền thưởng. Việc thành lập một hệ thống bình đẳng hơn xáo trộn lại các lá bài khiến họ bất mãn rời đi. “ Sau đó tôi nhận ra rằng đội của chúng tôi rất giống nhauanh ấy mô tả. Mọi người đều được đào tạo và có kinh nghiệm chuyên môn như nhau “. Đạo đức của câu chuyện này? Với một đội ngũ thuộc mọi tầng lớp và mọi lứa tuổi, từ 27 đến 65 tuổi, sáng tạo tập thể hiện diện, đặc biệt là trong những thời điểm khủng hoảng phức tạp.
Làm như tôi nói không như tôi làm
Trên hết, người quản lý nhận ra rằng anh ta đang yêu cầu một số điều ở nhóm của mình mà bản thân anh ta không làm, chẳng hạn như làm phong phú thêm cơ sở dữ liệu nội bộ: “ Nó tốn thời gian vào thời điểm đó, từ 15 đến 20 phút cho mỗi cuộc họpanh ấy giải thích. Nhưng nó đã giúp chúng tôi tiết kiệm thời gian sau này. Trên thực tế, nó có một chút’làm như tôi nói nhưng đừng làm như tôi làm’ trong khi nhân viên sẽ chấp nhận những thay đổi này nhanh hơn nếu tôi làm gương “.
Suy nghĩ lại việc tuyển dụng
Ngày nay, Sofia Rufin là người sáng lập và CEO của 5Discovery, một nền tảng đào tạo. Trong những kinh nghiệm nghề nghiệp trước đây, trong quá trình tuyển dụng, cô đã chứng kiến phân biệt mà những người xung quanh anh ấy có thể chứng minh và những thành kiến trong nhận thức của họ: “ của sự phản xạ về trang phục, nguồn gốc hay cách nói của những ứng viên này”cô ấy làm chứng.
Chính khi cô ấy thiết lập cơ cấu của riêng mình, cô ấy đã quyết định sử dụng những người có hoàn cảnh không điển hình : “ Tôi đã thuê một người đã từng bị suy sụp về mặt xã hội vào một thời điểm nào đó trong đời để đưa anh ta trở lại đúng hướngcô ấy tiếp tục. Một nhân viên mắc chứng tự kỷ, người đã cống hiến rất nhiều cho công ty và một phụ nữ trên 55 tuổi, thậm chí còn năng động hơn cả một người trẻ“.
Thiếu phản hồi
Cô cũng nhận ra rằng thiếu phản hồi có thể là nguồn gốc của đau khổ: Khi còn là quản lý, tôi cũng chưa cống hiến đủ “. Bài học cô rút ra từ đó là gì? Hãy nói đi, hãy để chúng như vậy tích cựcđể chúc mừng và nêu bật những việc làm tốt, nhưng cũng tiêu cựcvề những chủ đề nhỏ.
“ Tất cả phụ thuộc vào cách bạn thể hiện nócô ấy thừa nhận. Nếu nó được nói với một nụ cười, một chút hài hước, điều đó đã được nói và chúng tôi tiếp tục. Điều này tốt hơn là mất quá nhiều thời gian để đề cập đến chủ đề và vòng vo“.
Sự tin tưởng và giao tiếp
Johanna Dumas, giám đốc tiếp thị của Tellent, đã có kinh nghiệm về quản lý vi mô trong sự nghiệp của mình. Đó là một doanh nghiệp gia đình, được quản lý bởi những người sáng lập sau lưng toàn bộ đội ngũ của họ: “ Họ kiểm soát mọi thứcô ấy xác nhận. Nó không thể chịu đựng được hàng ngày. Tất nhiên là có một doanh thu lớn trong công ty “.
Ngày nay, công ty từ chối sử dụng các phương pháp quản lý tương tự và hoạt động để hỗ trợ nhân viên của mình bằng cách tạo ra họp cá nhân định kỳđược ghi lại bằng cách sử dụng các công cụ dành cho thông tin chuyển tiếp đến các dịch vụ nhân sự. “ Nếu có các yếu tố cần xác thực, tôi không đi sâu vào tất cả các chi tiết và thích tin tưởng hơn », cô nói thêm.
Thất vọng và căng thẳng
Với tư cách là người quản lý Nhân sự & Con người tại EGYM wellpass, Nafisah Soormally có thể quan sát thấy một lỗi lặp đi lặp lại giữa các nhà quản lý: thiếu giao tiếpvà đặc biệt hơn là để tránh những cuộc trò chuyện khó khăn.
“ Nhiều người không dám đối mặt với xung đột và để một số tình huống xấu đicô ấy phân tích. Vì sợ làm tổn thương người khác hoặc tự nhủ rằng mọi chuyện sẽ qua“. Kết quả? Rất nhiều thất vọng và căng thẳng trong đội. “ Chúng ta thấy mình có những người – cả những người quản lý cũng như đồng nghiệp – những người đến với khối u trong dạ dày buổi sáng“.
Biện pháp khắc phục đúng đắn? Đào tạo chuyên sâu hơn cho người quản lý với các tình huống cụ thể và tài nguyên có thể truy cập được cho tất cả mọi người. “ Được thành lập đánh giá hai năm một lần với nhân viên để cho họ có không gian thể hiện ngoài người quản lý trực tiếp của họ», cô ấy nói thêm.
