Trong những năm tới, Pháp sẽ phải quản lý số lượng lao động lớn tuổi ngày càng tăng. Dự báo về lực lượng lao động cho thấy tỷ lệ tham gia của người lao động từ 55 đến 64 tuổi dự kiến sẽ tăng lên 68,9% vào năm 2032 (so với 60,4% vào năm 2024), một phần do các thảo luận, tranh luận về cải cách lương hưu.
Không có gì đáng ngạc nhiên khi quản lý nghề nghiệp của người lao động lớn tuổi đã trở thành ưu tiên hàng đầu của chính phủ Pháp.
CỦA CHÚNG TÔI học nhấn mạnh rằng những người lao động lớn tuổi này có nguy cơ gặp phải cái gọi là trần bạchoặc trần tiền, một phép ẩn dụ dùng để mô tả mức trần cản trở sự thăng tiến của họ trong công ty.
Mức trần tiền này đã ảnh hưởng đến nhân viên từ 45 tuổi trở lên. Tuy nhiên, ở độ tuổi này, hầu hết người lao động vẫn còn gần 20 năm sự nghiệp phía trước.
Ít khuyến mãi hơn
Nhiều công ty trong các ngành như tài chính và tư vấn cho biết họ tuân theo nguyên tắc trọng dụng nhân tài trong các quyết định về nhân sự và nguồn nhân lực của họ. Họ tìm cách phân phối lợi ích và phần thưởng như tăng lương và thăng chức dựa trên nỗ lực, kỹ năng và hiệu suất của nhân viên.
Các nhà nghiên cứu thường xem xét sự khác biệt trong đánh giá hiệu suất để giải thích các rào cản cơ cấu mà người lao động lớn tuổi, phụ nữ và người dân tộc thiểu số phải đối mặt trong sự nghiệp của họ. Thông thường, hiệu suất không thể giải thích (hoàn toàn) tại sao những nhóm này có ít cơ hội nghề nghiệp hơn trong các tổ chức một cách có hệ thống.
Dữ liệu của chúng tôi thu thập từ 842 người làm việc tại một tổ chức tài chính lớn cho thấy, mặc dù có thành tích tương đương hoặc thậm chí tốt hơn nhưng những người lao động lớn tuổi vẫn ít có khả năng được thăng chức vào năm sau.
Bẫy tiềm năng
Để xác định các nhà lãnh đạo tương lai, các công ty lớn thường sử dụng các công cụ như “ma trận chín hộp” đánh giá hiệu suất và tiềm năng của người lao động trên hai trục. Đầu tiên, các nhà quản lý đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động ở vai trò hiện tại của họ trong năm qua; trên trục khác, họ đánh giá tiềm năng người lao động thành công ở các vai trò cấp cao hơn, thường là trong khoảng thời gian từ 1 đến 5 năm trong tương lai.
Sự khác biệt về quan điểm thời gian (quá khứ và tương lai) là chìa khóa để hiểu lý do tại sao các đánh giá tiềm năng lại tạo ra rào cản đối với những người lao động lớn tuổi, thậm chí còn hơn cả đánh giá hiệu suất. Không giống như hiệu suất dựa trên các hoạt động cụ thể trong quá khứ, tiềm năng là một dự đoán về tương lai vốn không chắc chắn. Để đánh giá tiềm năng, các nhà quản lý phải đưa ra quyết định với thông tin không đầy đủ.
Làm thế nào các khuôn mẫu được thiết lập
Lý thuyết tâm lý giải thích rằng, khi đối mặt với tình trạng không chắc chắn, bộ não con người sẽ sử dụng “phương pháp phỏng đoán”. Đây là những lối tắt tinh thần giúp mọi người đưa ra quyết định nhanh chóng. Trong bối cảnh đánh giá tiềm năng, tuổi tác đóng vai trò là con đường tắt cho các nhà quản lý, cho phép các khuôn mẫu về tuổi tác ở nơi làm việc được giữ vững.
Các nhà quản lý thường ngầm liên kết những người lao động trẻ với những đặc điểm tính cách tiềm ẩn như tham vọng nghề nghiệp và khả năng thích ứng. Ngược lại, họ có nguy cơ dựa vào định kiến tiêu cực về tuổi tác (sai) miêu tả những người lao động lớn tuổi là những người ít tham vọng hơn, ít sẵn sàng thích nghi và học hỏi hơn cũng như có khả năng chống lại sự thay đổi cao hơn.
Thí nghiệm của chúng tôi được thực hiện với 627 công nhân đã xác nhận sự thiên vị này. Khi gặp hai nhân viên giống hệt nhau, một người 28 tuổi và một người 48 tuổi, những người quản lý có định kiến tiêu cực về tuổi tác luôn đưa ra đánh giá tiềm năng thấp hơn cho người công nhân 48 tuổi. Điều này xảy ra ngay cả khi hiệu suất và các đặc điểm liên quan đến tiềm năng là như nhau đối với cả hai con lao động.
Hiệu ứng quả cầu tuyết
Xếp hạng tiềm năng thiên vị có hiệu ứng quả cầu tuyết đối với hệ thống nhân sự (HR). Khi những người lao động lớn tuổi bị dán nhãn một cách không công bằng là có tiềm năng thấp, họ không chỉ có nguy cơ bị từ chối cơ hội thăng tiến mà còn cả các cơ hội nghề nghiệp khác như các chương trình phát triển tài năng.
Không nhận ra tiềm năng của những người lao động lớn tuổi là một sai lầm chiến lược. Lực lượng lao động đang già đi trên khắp thế giới và nhiều doanh nghiệp hiện đang phải đối mặt với một thiếu hụt nhân tài nghiêm trọng. Bằng cách loại những người lao động lớn tuổi ra khỏi các quyết định nghề nghiệp, các công ty không chỉ giảm bớt nguồn nhân tài của mình mà còn có nguy cơ mất đi sự gắn kết của những nhân viên giàu kinh nghiệm nhất.
Ngoài ra, họ nhường lại lợi thế chiến lược cho các đối thủ cạnh tranh, những người nhận ra tiềm năng chưa được khai thác của những người lao động lớn tuổi.
Làm thế nào để phá vỡ trần này?
Sự thiên vị đối với người lao động lớn tuổi trong các quyết định nghề nghiệp là không thể tránh khỏi. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng các công ty có thể khai thác tiềm năng của những người lao động lớn tuổi bằng cách thay đổi hệ thống đánh giá của họ.
Mức trần này biến mất trong các thử nghiệm của chúng tôi khi chúng tôi yêu cầu các nhà quản lý chịu trách nhiệm về những đánh giá của họ. Một khi họ biết rằng họ cần làm rõ cách đánh giá tiềm năng của người lao động, họ chuyển từ tư duy kinh nghiệm (khuôn mẫu) sang xử lý có chủ ý và có hệ thống hơn.
Dựa trên nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi đề xuất bốn phương pháp để phá vỡ mức trần này:
Tích hợp trách nhiệm
Yêu cầu người quản lý đưa ra lời giải thích (bằng văn bản) cho các đánh giá tiềm năng. Ví dụ: yêu cầu họ giải thích chính xác thông tin nào họ sử dụng để đánh giá tiềm năng của người lao động, thông tin đó được đánh giá như thế nào và tại sao.
Định nghĩa “tiềm năng”
Tránh những định nghĩa mơ hồ về tiềm năng và chỉ định rõ vị trí cũng như khoảng thời gian mà các nhà quản lý nên xem xét khi đánh giá. Ví dụ: việc tập trung vào các vị trí quản lý, các vị trí kỹ thuật cấp cao hơn hay các vị trí tập trung vào đổi mới chiến lược? Và liệu tiềm năng có được đánh giá để chiếm giữ vị trí đó vào năm sau hay chỉ trong vòng 5 năm?
Sử dụng các chỉ số cụ thể về tiềm năng
Thay vì sử dụng một điểm số duy nhất (ví dụ như trong ma trận chín ô), hãy tập trung vào việc đo lường các hành vi có thể quan sát được. Ví dụ: yêu cầu người quản lý đánh giá cách nhân viên phản ứng với những thách thức mới hoặc học hỏi từ những thất bại.
Kiểm tra xem các đánh giá về tiềm năng có khác nhau một cách có hệ thống giữa các nhóm tuổi hay không để phát hiện những thành kiến tiềm ẩn.
Bằng cách làm theo những khuyến nghị này, các tổ chức có thể đảm bảo rằng tiềm năng không còn được xác định theo độ tuổi mà bao gồm tất cả các thế hệ.
